La “disruption” è un processo per cui un’impresa più piccola e con meno risorse è in grado di sfidare con successo le imprese dominanti un certo settore. Uno degli errori più comuni è pensare che la disruption sia un evento casuale e imprevedibile, al di fuori del proprio controllo. Al contrario, essa è prevedibile, come dimostrato da una ricerca di Accenture condotta da Omar Abbosh, Vedrana Savic e Michael Moore, i quali hanno sviluppato un indice che misura il livello attuale di disruption di un’azienda e la sensibilità di quest'ultima a disruption future.

I quattro stati di disruption

La ricerca ha dimostrato che per i dirigenti aziendali è possibile valutare quanto la loro azienda sia sensibile alla disruption. Gli autori, in particolare, hanno evidenziato quattro distinti stati di disruption: durabilità, vulnerabilità, volatilità e viabilità. Sulla base delle caratteristiche dei quattro stati, vengono suggerite delle strategie che possono aiutare gli imprenditori a prendere il controllo della disruption:

• Nello stato di durabilità, si trovano settori efficienti e maturi. Le aziende dominanti in questi settori possiedono spesso marchi consolidati, tecnologia proprietaria e controllo dei canali di distribuzione. Questi vantaggi possono essere utilizzati per controllare l'improvviso afflusso di concorrenza non tradizionale se i dirigenti sono pronti a rispondere alle mutevoli richieste dei consumatori e sfruttare le opportunità di crescita che tali tendenze possono offrire. In questo stato le aziende devono reinventare le loro attività piuttosto che concentrarsi sulla loro conservazione. Ciò significa adottare nuove misure per mantenere la leadership di costo nel loro core business, ad esempio rendendo le offerte non solo più economiche, ma anche migliori per i loro clienti.
• Nello stato di vulnerabilità, le aziende dominanti traggono vantaggio dalla continua presenza di elevate barriere all’entrata, come requisiti normativi e patrimoniali. Tuttavia le aziende in questo stato spesso subiscono crescenti pressioni per migliorare l'efficienza e ridurre i costi operativi delle loro attività. Coloro che si trovano in questo stato devono affrontare le sfide di produttività per prepararsi alle innovazioni future (proprie o concorrenti) riducendo, ad esempio, la dipendenza dalle risorse fisse o monetizzando le risorse sottoutilizzate.
• Nello stato di volatilità, le aziende sperimentano elevati livelli di disruption e sono sensibili ad ulteriore disruption a breve termine. Le barriere all’ingresso vengono abbattute e le risorse fisse sono diventate debolezze. Piuttosto che abbandonare semplicemente il core business, le aziende in questo stato dovranno trovare un equilibrio nell'effettuare ristrutturazioni aziendali e finanziarie.
• Lo stato di viabilità include aziende nuove o rinnovate che hanno subito una significativa disruption. Il panorama competitivo offre nuove opportunità, ma alti tassi di innovazione fanno sì che le fonti di vantaggio competitivo siano spesso di breve durata in quanto emergono continuamente nuovi competitor. Le aziende devono adottare strategie che permettano loro di mantenersi in uno stato costante di innovazione. Ciò comporta l'aumento di offerte innovative per i clienti esistenti e l’espansione in mercati adiacenti o del tutto inesplorati sfruttando la forza del loro core business.

I leader che comprendono i diversi stati di disruption e la posizione occupata dalla loro azienda saranno più propensi a vedere la disruption come un mezzo per migliorare la loro organizzazione e avventurarsi in nuovi mercati. Capire dove si colloca la propria azienda e la sua sensibilità alla disruption contribuisce a prendere decisioni strategiche importanti.

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