Quando i dipendenti si sentono responsabilizzati sul posto di lavoro mostrano elevati livelli di prestazione, soddisfazione sul lavoro ed impegno verso l’azienda. Molti leader oggi cercano di responsabilizzare i dipendenti delegando decisioni, condividendo informazioni e chiedendo il loro contributo. Tuttavia, Allan Lee, Sara Willis e Amy Wei Tian hanno scoperto che questo stile di leadership funziona in determinati casi.

Empowerment e prestazione dei dipendenti

Gli studiosi hanno realizzato una meta-analisi, pubblicata sul Journal of Organizational Behaviour, in cui hanno raccolto i risultati di studi sull’empowerment condotti in 30 Paesi. Dall’analisi è emerso che i leader che responsabilizzano i dipendenti:

• riescono ad influenzare più efficacemente la loro creatività ed i loro “comportamenti di cittadinanza”, cioè i comportamenti che non sono formalmente riconosciuti o premiati, come ad esempio aiutare i colleghi o partecipare ad attività lavorative non obbligatorie. La responsabilizzazione porta i dipendenti a percepire un maggior controllo sulla propria situazione lavorativa, un maggiore senso di autonomia e competenza e a sentire che il loro lavoro ha un significato e può fare la differenza. Questi sentimenti di empowerment hanno contribuito a spiegare gli effetti di questo stile di leadership sulla creatività dei dipendenti e sui loro comportamenti;
• hanno maggiori probabilità di essere considerati affidabili rispetto ai leader che, invece, non conferiscono responsabilità al personale. I dipendenti che hanno fiducia nei leader tendono ad impegnarsi di più. Tuttavia, tale associazione non è così scontata: infatti, la delega di sfide e responsabilità sul lavoro potrebbe essere interpretata come il tentativo da parte del leader di evitare di prendere decisioni difficili. Dalla meta-analisi è emerso che solo quando il leader supporta i dipendenti dimostrando di dare loro l’opportunità di sviluppo personale e di crescita, allora riesce a creare una relazione di fiducia. Sviluppando buoni rapporti con i dipendenti si riduce il rischio che questi sperimentino elevati livelli di stress conseguenti alla responsabilizzazione;
• influenzano più efficacemente le prestazioni dei dipendenti nelle culture orientali rispetto a quelle occidentali. Questo risultato può essere spiegato dal fatto che, nelle società orientali, ci si aspetta che coloro che occupano posizioni più elevate assistano e supportino i dipendenti e che questi ultimi obbediscano loro. Questa norma sociale dovrebbe accrescere l'accettazione dell'empowerment tra i dipendenti e persino amplificarne gli effetti. Ma nelle società occidentali, i dipendenti possono preferire ed aspettarsi una maggiore indipendenza dal loro leader. In questo contesto, il supporto e la preoccupazione mostrata da un leader possono essere interpretati come un'intrusione o anche un tentativo di controllo informale;
• hanno un impatto più positivo sulla performance dei dipendenti con meno esperienza lavorativa. È probabile, infatti, che i nuovi membri siano particolarmente desiderosi di cogliere l’opportunità di fare una buona prima impressione ai propri capi.

Nel complesso, l'empowerment può motivare i dipendenti e alimentare la loro creatività, ma può anche creare ulteriori oneri e stress che potrebbero danneggiare le loro prestazioni. È fondamentale per i dirigenti capire che il potenziamento della leadership ha i suoi limiti e che fattori come la fiducia e l'esperienza influenzano il modo in cui i loro comportamenti vengono percepiti.

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