Come stimolare la partecipazione di dipendenti che appartengono a più team
Si stima che tra l'81% e il 95% dei dipendenti in tutto il mondo facciano attivamente parte di più team…
Si stima che tra l'81% e il 95% dei dipendenti in tutto il mondo facciano attivamente parte di più team contemporaneamente. Tuttavia, è stato riscontrato che l’appartenenza a più gruppi (MTM) può aumentare lo stress, il che rende molto difficile adempiere a tutti gli incarichi efficacemente. Il fatto di destreggiarsi tra numerosi ruoli durante la settimana lavorativa (o anche in un solo giorno di lavoro), riduce la capacità dei dipendenti di concentrarsi efficacemente su ogni singolo progetto. Troy Smith, Bradley Kirkman, Gilad Chen e G. James Lemoine hanno condotto una ricerca per capire cosa possono fare i datori di lavoro che adottano l’approccio MTM per assicurarsi che i dipendenti siano in grado di contribuire ai progetti con le loro abilità. Inoltre, gli autori si sono chiesti che impatto hanno stili di leadership diversi sulla performance dei dipendenti. La ricerca è stata pubblicata sul Journal of Applied Psychology.
Leadership e comportamento proattivo
Sono stati fatti tre studi con il coinvolgimento di team leader e dipendenti di aziende presenti negli Stati Uniti e in Cina. Gli autori si sono concentrati sul modo in cui i leader motivano i dipendenti ad adottare comportamenti proattivi, fondamentali per il successo del gruppo, nonché per il coordinamento tra i team. Ricerche precedenti suggeriscono che l'empowerment dei dipendenti è cruciale per la motivazione ad essere proattivi. Di conseguenza, ci si è chiesti se i comportamenti dei leader possano influenzare l'empowerment e i comportamenti proattivi dei dipendenti e, in particolare, se i comportamenti altamente positivi di un leader possono compensare i comportamenti meno positivi dei leader di altri team. Nel primo studio i ricercatori si sono serviti di scenari di lavoro realistici e hanno chiesto ai partecipanti di immaginare di lavorare contemporaneamente in due team guidati da leader diversi. Gli scenari si distinguevano in base alle caratteristiche dei due leader, che potevano:
- dare autonomia ai dipendenti nel prendere decisioni e coinvolgerli chiedendo loro consigli (leadership
responsabilizzante), oppure - gestire i lavoratori senza chiedere loro consigli (leadership poco responsabilizzante).
È stato, quindi, chiesto ai partecipanti se si sentissero responsabilizzati nel loro lavoro. È emerso che il leader più autorevole compensava quello meno responsabilizzante, producendo livelli abbastanza elevati di empowerment e proattività generale tra i team. In generale, un capo che riesce ad aumentare l’empowerment dei dipendenti può compensare l’operato di un altro capo che non lascia loro spazio ed autonomia.
Cosa succede nelle aziende e in culture diverse
Per verificare se questi risultati si possono osservare in aziende reali e in culture diverse, sono stati condotti altri due studi, uno in Cina e l'altro negli Stati Uniti. Grazie ad essi è stato confermato che una leadership autorevole porta i dipendenti a sentirsi più motivati e proattivi all’interno del gruppo di lavoro. Inoltre, questi comportamenti positivi si riversano anche nei gruppi guidati da leader che non mostrano alcun comportamento di leadership responsabilizzante. Anche quando i dipendenti hanno una brutta esperienza con un team leader, è possibile aumentare la loro proattività se appartengono ad altri team guidati da leader più autorevoli.
In base a quanto emerso da questa ricerca, si consiglia ai manager di aiutare i leader a sviluppare le competenze necessarie per aumentare l'empowerment dei dipendenti. Inoltre, bisognerebbe assegnare equamente i leader più autorevoli alle diverse divisioni, unità o aree dell'azienda per far sì che tutti i dipendenti possano trarne beneficio.