I cambiamenti non sono sempre facili da accettare poiché presuppongono la rivisitazione, se non l’abbandono, di usi, costumi e tradizioni ai quali ci si era progressivamente abituati. Soprattutto al lavoro, ogni cambiamento ha un impatto a livello individuale ed organizzativo. Perché questo processo avvenga in maniera efficace è necessaria un’adeguata progettazione di intervento per gestire e ridurre la naturale resistenza dei dipendenti che frena la crescita e l’innovazione.

Preservare l’identità aziendale

Una delle cause principali della resistenza al cambiamento è che i dipendenti si identificano con l’azienda per cui lavorano e hanno premura verso di essa. In particolare, temono che, dopo il cambiamento, l'organizzazione non sia più quella che conoscevano: quanto maggiore è l'incertezza sul tipo di cambiamento che avverrà, tanto più si anticipano eventuali minacce all'identità aziendale. Al contrario di quel che si pensa, enfatizzare gli aspetti positivi del cambiamento previsto e porre in cattiva luce lo stato attuale dell’azienda, spesso alimenta questi timori perché segnala che ci saranno modifiche fondamentali e di ampia portata. Per ridurre le resistenze al cambiamento è importante sottolineare la continuità: come sarà conservato ciò che è centrale per l’identità organizzativa, nonostante l'incertezza del futuro.

Come comunicare i cambiamenti ai dipendenti

Questo aspetto è stato messo alla prova in due studi da Merlijn Venus, Daan Stam e Daan van Knippenberg. La loro ricerca è stata pubblicata nell'Academy of Management Journal. Nel primo studio è stato fatto un sondaggio che ha coinvolto dipendenti e supervisori di organizzazioni che avevano annunciato piani di cambiamento organizzativo (tra cui rilocazioni ed espansioni aziendali, riorganizzazioni, cambiamenti strutturali o tecnici, cambiamenti di prodotto, cambiamenti di leadership e fusioni). L'attenzione si è concentrata sulla capacità dei leader di alimentare il supporto dei dipendenti al cambiamento. Come previsto, i risultati hanno mostrato che più i leader comunicavano una visione di continuità, più la leadership era efficace nel creare sostegno al cambiamento. Questi effetti erano maggiori quando i dipendenti sperimentavano più incertezza sul lavoro, come misurato dalle autovalutazioni dei dipendenti. Nel secondo studio è stata testata la stessa ipotesi con un esperimento condotto in laboratorio. Vi hanno partecipato 208 studenti e il contesto riguardava potenziali cambiamenti nel programma scolastico. Venivano veicolati due tipi di messaggio: uno conteneva una visione di cambiamento per il curriculum, mentre l'altro includeva, oltre alla stessa visione di cambiamento, anche una visione di continuità dell'identità. Gli studenti ricevevano una delle due versioni di informazioni che suggerivano bassa incertezza o alta incertezza sui risultati del cambiamento. È stato, quindi, valutato il loro senso di continuità di identità ed il loro sostegno al cambiamento espresso nel comportamento reale: aiutare a redigere una lettera per persuadere altri studenti a sostenere il cambiamento. I risultati di questo secondo studio erano simili a quelli del primo: il supporto al cambiamento era più alto quando la visione del cambiamento era accompagnata da una visione di continuità. Ancora una volta, gli effetti erano più forti quando l'incertezza sul cambiamento era più alta.

Lo studio presentato in questo articolo, ha messo in evidenza che, per superare la resistenza al cambiamento, i leader dovrebbero comunicare una visione accattivante del cambiamento stesso in combinazione con una visione di continuità dell’identità.

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